קונפליקטים בצוות - מאת: ד"ר אבי ציפרוני (תמצית מאמר)

"אין סכין מתחדדת אלא בירך של חברתה"  (בראשית רבה ס"ט).

בהשאלה: אדם מפתח ומשכלל את דעותיו ע"י התנצחות עם חברו, בדרך של ויכוח.

הקונפליקט הוא חלק בלתי נפרד מעבודת הצוות. הדבר נובע מעצם שונותם של חברי הצוות וניגודי האינטרסים ביניהם. לא ניתן למנוע קונפליקטים, אך ניתן לנהלם בצורה בונה, מתוך חתירה למנוע את תופעות הלוואי השליליות  המתלוות אליהם.

בעבר רווחה התפיסה שקונפליקט הוא דבר שלילי, ויש למנוע אותו או לטאטא אותו מתחת לשטיח. תפיסה שגויה זו הובילה לתקיעות בעבודת הצוות, כי  חברי הקבוצה השקיעו אנרגיה רבה בהדחקת  הקונפליקט. דווקא הצפת הקונפליקט היא חלק בלתי נפרד מהעבודה, זהו אחד השלבים החיוניים  לצמיחתו של הצוות.  הוא  מניע את חבריו לחשיבה מפרה, לצמיחה  ולחדשנות.

בדרך זו מיושם הפתגם:  "אין סכין מתחדדת אלא בירך של חברתה". (בראשית רבה ס"ט) בהשאלה: אדם מפתח ומשכלל את דעותיו על ידי דו- שיח עם חברו.  אמנם שלב זה מזמן עימותים וחיכוכים הכרוכים בהשקעת אנרגיה רבה, אולם אין לחשוש מכך, כי הם מעוררים לחידוד המוחות, בדומה לחיכוך האבנים שיוצר אש, ובדומה לחיכוך המיתר על כלי הקשת שמפיק מנגינה.

אמצעים חיצוניים לזיהוי קונפליקטים בצוות:

א) הצוות נשאר  "תקוע".

ב) תקשורת לקויה בין חברי הצוות.

ג) תוקפנות של חבר צוות לעיתים נובעת כאמצעי הגנה מפני תחושת איום.

ד) שפת הגוף מדליפה את רגשותיהם האמיתיים של חברי הצוות.

סוגי קונפליקטים בצוות:

א) קונפליקט במטרה: אי הסכמה או אי בהירות ביחס למטרות.

ב) קונפליקט בתפיסה: דעות שונות הנובעות משונות בתפיסות, באינטרסים, בצרכים, בערכים או בסדרי העדיפויות.

ג) קונפליקט רגשי:  תחושות של  קנאה, קיפוח, עוינות .

ד) קונפליקט התנהגותי: חברים בצוות מתנהגים בדרך שאינה מקובלת על האחרים.

ה) קונפליקט תפקודי - ביצועי: אין הסכמה לגבי הגדרת תפקידים, דפוסי תקשורת, סמכויות ודרכי ביצוע.

רמות שונות של קונפליקט:

א) קונפליקט תוך אישי:  ביני לבין עצמי.

ב) קונפליקט בין אישי: בין שני אנשים שקיימת ביניהם תלות – הדדית.

ג)  קונפליקט תוך קבוצתי:  תת קבוצות בתוך הצוות.

ד) קונפליקט בין קבוצתי:  בין שתי קבוצות בארגון המקיימות ביניהן יחסי גומלין. כל קבוצה ממוקדת במשימה. שלה,  אך אינה מתייחסת לצרכים ולאינטרסים המערכתיים של הארגון.

תנאים הכרחיים להתמודדות בונה עם קונפליקט:

א) התייחסות לקונפליקט כתופעה חיובית לצמיחה ולהתפתחות לאחר שנבחנות לעומק החלופות השונות לפתרון הבעיות במימוש האסטרטגיה של הארגון.

ב) הסכמה על מטרות משותפות. התפיסה: "אני נגדך" - צריכה לפנות את מקומה לתפיסה: "אנחנו ביחד מול הבעיה".

ג) הקשבה של איש לרעהו, בהיעדר הקשבה מתבצר כל אחד בעמדתו ומנסה להצדיקה, והתוצאה: מאבקי - כוח והיעדר שיתוף - פעולה

ד) הבעת דעות באופן  גלוי וחופשי, ללא חששות מתגובות האחרים, כולל זו של המנהל.

ה) הערכה עצמית של כל חבר צוות במקביל להערכה של כל חבר בצוות לעמיתיו. 

ו) יצירת תשתית ארגונית לעבודת צוותים.

ז) מתן לגיטימציה לחילוקי דעות והתייחסות אליהן עניינית ולא כקונפליקט בין אישי.

הצפת הקונפליקטים חיונית לשלב המקדים לקבלת החלטה, אולם לאחר שנפלה ההחלטה - כולם חייבים להירתם לביצועה,  גם אם קדמו לכך חילוקי דעות.

דפוסי התמודדות עם קונפליקטים בצוות:

ניתן למיין את התגובות לקונפליקטים באמצעות שני מדדים בסיסיים:

א) החלטיות:  המידה שבה מנסה האדם לספק את צרכיו.

ב) שיתופיות:  המידה שבה מנסה האדם לספק את צורכי הזולת.

מתוך שני מדדים אלה נגזרים 5 סגנונות התמודדות עם קונפליקט:

א) תחרותיות - Fight:  שיעור גבוה של החלטיות ושיעור נמוך של שיתופיות. זה דגם של משיכת חבל: "זוכה - מפסיד".

ב) הימנעות - Flight:  שיעור נמוך הן בהחלטיות והן בשיתופיות, טיוח הקונפליקט, לא בכל דבר כדאי להשקיע אנרגיה.

ג) ויתור:  שיעור גבוה בשיתופיות ושיעור נמוך בהחלטיות.

ד) סיוע, שיתוף פעולה:  שיעור גבוה הן בהחלטיות והן בשיתופיות, הדגם: "זוכה - זוכה", מציאת  פתרון יצירתי שעונה על צורכי שני הצדדים.

ה) פשרה: שיעורים ממוצעים בהחלטיות ובשיתופיות, הרווח הקטן של הצד האחד הוא ההפסד הקטן של הצד האחר.

המצבים בהם יעיל כל אחד מחמשת הסגנונות:

1. תחרות:

א) מקרי חירום או מצבי משבר.

ב) נדרשת הקרנה של מנהיגות.

המחיר:

> מאבקי כוח.

> פגיעה באווירה.

2. סיוע שיתוף פעולה:

א) האינטרסים של שני הצדדים חשובים ביותר.

ב)  העמקת שיתוף פעולה וחיזוק האווירה החיובית.

ג) מענה יציב לפתרון הקונפליקט.

המחיר:

> השקעה מרובה של זמן ואנרגיה.

> נדרשות מיומנויות והכשרה, כדי להגיע לפתרון יצירתי.

3. פשרה:

א) לחץ של זמן שדורש פתרון מהיר.

ב) המטרות אינן מצדיקות השקעת זמן ואנרגיה מרובים.

ג) קשה ביותר  לגשר על פני האינטרסים המנוגדים.

ד) רגיעה זמנית בטיפול בעניין מורכב.

המחיר:

> הקונפליקט עלול להתעורר מחדש.

>  שני הצדדים לא כל כך  מרוצים.

4. הימנעות:

א) הקונפליקט הוא על עניין חסר ערך.

ב) אין סיכוי להשיג את האינטרס שלי.

ג) הנזק  הפוטנציאלי הכרוך בהתמודדות עם הקונפליקט עולה על פתרונו.

ד) פסק זמן לאיסוף מידע.

המחיר:

> הקרנה של חוסר מנהיגות.

>  השקעת אנרגיה לא פונקציונלית בהימנעות מנושאים המחייבים מתן פתרונות.

5. ויתור:

א) צבירת אשראי לנושאים חשובים יותר.

ב) למידה מאחרים יכולה לתרום.

ג) יש חשש להפסיד בתחרות.

ד) חשוב למנוע עימותים ולשמור על אווירה חיובית.

המחיר:

> אי הפעלת השפעה, הקרנה של חוסר מנהיגות.

המלצות:

א) יש להשתמש ברפרטואר הרחב של  סגנונות ההתמודדות ולהתאים את הסגנון למצב הנתון.

ב) מוצע לתת משקל רב לסגנון של סיוע ושיתוף פעולה. סגנון זה - למרות שהוא כרוך בהשקעה של זמן ממושך ואנרגיה רבה - יתרום לאווירה חיובית בצוות ויגביר את המוטיבציה של חברי הצוות להשתייך לצוות.

הדרישות מהמנהל או מראש הצוות:

א) הצפה גלויה של הקונפליקט, ללא חשש מאי הנעימות הכרוכה בכך וללא חשש מאובדן שליטה במצב.

ב) אין להפעיל סמכות היררכית. המנהל אחראי להתנהלות אפקטיבית של הצוות, אך אין לעמדתו בקונפליקט  משקל- יתר.

ג)  שליטה במיומנויות תקשורת, כמו: שיקוף, הקשבה, אמפתיה.

ד)  הבנת התהליכים הפסיכולוגיים שחווים הצדדים המעורבים בקונפליקט, כולל הבנת מניעיהם הסמויים.

ה) הימנעות מסגנון הטפה או מחיפוש "אשמים".

ו)  היכולת לבצע הערכה מחודשת ביחס לאינטרסים של הצדדים המעורבים בקונפליקט, כדי להביא לפתרון יצירתי שיתן מענה לאינטרסים הללו.

ז) היכולת להפריד את האנשים מהבעיה, על פי הניסוח של פישר ויורי:  לגלות יחס רך לאנשים ויחס קשה לבעיה. המשמעות הנגזרת מכך:  להניע את חברי הצוות שיראו את עצמם עובדים זה לצד זה, מתוך כבוד - הדדי וחתירה לתקוף את הבעיה ולא לתקוף זה את זה.

לסיכום, התמודדות מושכלת עם קונפליקטים מונעת הסלמה בלתי מבוקרת ומסייעת לצוות להתקדם בעבודתו לטובת צורכי הארגון.

בניסוחו של גיל פרץ:

"קונפליקט הוא הזדמנות להפוך חיכוך לחיוך".